訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長，但並非萬物皆可訂閱，有「長期衍生需求」的產品才是關鍵，並且不單是收費模式的改變，而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業，享受轉型成功後的成長引擎？
過去十年來，全球軟體產業的商業模式，發生翻天覆地的典範轉移。自從2012年，Adobe宣示轉為訂閱制後，僅僅六年的時間，市值就成長六倍。不僅如此，微軟也因為成功轉型為雲端服務業者，於2019年8月市值突破一兆美元，躍升成全世界市值最高的公司。
訂閱制模式由來已久，早期常見於報紙雜誌，或是軟體業，但這幾年在各行各業也逐漸可以看到訂閱制的蹤影，例如，電動機車業的Gogoro、服飾業的Stitch Fix。
根據長期追蹤訂閱經濟成長趨勢的Zuora公司，於2019年10月發布的訂閱經濟指數（SEI）顯示，相較於2012年，訂閱經濟規模增加 350％。採取訂閱制公司的營收成長率，是S&P 500指數企業的五倍（18.2％相對於3.6％）。
雖然訂閱制的商業模式可以帶來驚人的成長，但即便是在訂閱制上屢傳佳績的軟體產業，也並非全面立即採用。資策會產業情報研究所（MIC）今年4月發布的台灣軟體業產值觀測指出，仍有半數以上的軟體公司，以專案開發或賣斷授權的商業模式為主。此外，《蘋果日報》在推出訂閱制一年多後，於今年7月，亦宣布放棄訂閱收費模式；飲料業的大苑子公司，也於日前表達訂閱制未達預期的效果。
究竟決策者在轉型訂閱制時，面臨的問題與挑戰是什麼？該如何選擇推動訂閱制的時程？訂閱制要獲得成功，需要進行哪些商業模式的調整與改變？
觀念精粹
現象
訂閱型商業模式帶來穩定的現金流，並能有效掌握用戶脈絡，而且可以快速反應市場需求，讓許多企業趨之若鶩；但對該商業模式缺乏通透理解，會導致利潤虧損並影響品牌定位。
問題
並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身需要有多次消費特性，而非一次滿足性。許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務，但僅是收費模式的改變，忽略將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」，更沒有進行商業模式的改變。
解決方案
領導人應評估公司的現況，先挑選適合的訂閱制推動時程。並且，從一次性收費改為持續性收費的轉型過程，需要進行能耐調整、組織再造、制度校準的三方面同步作業，以確保商業模式的成功運作。
為什麼要訂閱？
明明一次賣斷收費就可以帶來不錯的營收，為何公司要轉型為訂閱的收費模式？以軟體公司為例，轉型成訂閱制，至少可以帶來三個好處。
首先，訂閱模式可以帶來較穩定的現金流，使得公司可以進行較長期的研發投資與規畫。對軟體公司而言，公司的成長必須靠著持續不斷的研發投資，才能在市場上站穩先機；穩定的現金流，讓軟體公司的研發管理可以在較穩定且計畫性的基礎展開，直接與間接提高產品上市的成功率。以微軟為例，執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）2014年上任後，高舉「行動優先、雲端優先」的原則，將Microsoft Office、Dynamics、Azure 陸續推向訂閱制。2019年第二季的財報顯示，來自於營運的現金流入，相較於前一年成長20％，營收也較前一年同期成長12％，淨利也成長達50％。在財報公布後，微軟市值衝破一兆美元，代表這家歷史悠久的軟體公司再次成功轉型，獲得資本市場的肯定。
訂閱制的第二個好處，可以協助公司更有效掌握用戶的使用脈絡，有助於更加貼近市場。過往軟體公司將產品交付給客戶後，由於產品安裝在企業內部主機，無法得知實際使用情形，僅能透過有限的訪談與數據，進行下一代的版本開發。在不了解客戶真正使用行為與需求下，想要持續開發出令客戶滿意的產品，終究只能靠運氣。以訊連科技為例，「威力導演」這套產品在各大通路上銷售，但究竟是誰買的？使用者喜歡什麼功能？只要使用者不主動回饋，開發團隊便無從得知。這樣的溝通斷層，在轉成訂閱制之後徹底翻轉。因為用戶是在雲端操作，每一個訂閱戶都是一個個鮮明的個體，用戶的輪廓、最常用的功能、從未使用過哪些功能，都可以清楚得知。公司更可以透過大數據分析，進一步深入了解整個用戶群的使用脈絡，進而決定未來產品的改進與開發方向。這樣的轉變，讓過去「以產品為中心」的開發策略，有效地轉變為「以用戶為中心」的新境界。
第三，訂閱模式還可以縮短從創意發想到產品交付客戶的時間，有助於快速反應市場需求。當採用訂閱制後，軟體公司以雲端服務的方式提供給客戶使用，公司不需要耗費大量時間與資源，為每家客戶進行量身定做的安裝與設定，甚至是後續的維護升級作業。以Salesforce公司為例，從成立至今，採取每季更新的節奏，快速反應市場的需求，相較於Siebel則是每隔一至兩年才推出小改版。Salesforce正因為運行在雲端平台上，易於整合不同的應用程式與進行數據分析；在迅速迭代進化下，Salesforce才能更快滿足用戶需求，並將競爭對手遠遠甩開。
萬物皆可訂閱？長期衍生需求是關鍵
訂閱制代表用戶必須願意「持續」購買／訂閱該公司的產品與服務，因此並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身必須要有多次消費特性，而非一次滿足性。以大苑子而言，飲品多具有一次消費的特性：消費者喝完後，下次不知何時再喝。反觀音樂及電影，則可能一聽再聽、一看再看。
然而，即使是一次性的消費產品，若能有效探索用戶的使用脈絡，創造長期的衍生需求，亦有可能轉為訂閱制，例如：美國Stitch Fix把原本只是單純滿足一次性消費的購衣模式，轉為持續提供個人化造型的長期服務。該公司每次寄送五件服飾給訂閱用戶，用戶可以決定留下或寄回，透過這些大數據分析，Stitch Fix能更加了解使用者的喜好。會員宛如有了自己專屬的設計師，解決每次出門不知如何穿搭的頭痛問題。
許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務，但僅僅只是收費模式的改變，忽略了將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」，更沒有進行商業模式的改變，以致於最後只造成類似「預付」或「寄杯」的效果，這種手法充其量只是變相降價；若操作不當，反而會造成品牌形象受影響。以大苑子為例，儘管一度吸引不少顧客訂閱，但並沒有創造出任何長期性需求，更沒有進行商業模式調整。變相降價的結果，反而造成品牌定位受到影響。
除了一次性需求不適合訂閱外，高替代性的產品與服務也不適合訂閱。2019年4月，台灣《蘋果日報》效法《紐約時報》，大動作宣布推出訂閱制。第一階段將所有新聞改成需要登入才能瀏覽，第二階段7月起收取每月十元的體驗價，根據《蘋果日報》對外公布的數據，在逾350萬會員中，有14萬人付費，轉換率只有約4％。到了第三階段從9月起，每月120元全面收費，未付費會員每天只能閱讀一則新聞。《蘋果日報》並沒有公布9月正式訂閱後的付費人數，但從2020年7月《蘋果日報》宣布，重新開放所有內容免費閱讀，可以看出這一場全面轉型訂閱制的戰役宣告失敗。
為什麼《紐約時報》可以成功推動訂閱制，而《蘋果日報》卻鎩羽而歸？歸究其原因在於《蘋果日報》的內容缺乏非看不可的獨特性。雖然《蘋果日報》記者不時跑出精彩的獨家內容，但在網路時代，所謂的獨家也只是短暫的幾分鐘，沒多久，其他媒體就會出現類似的內容。在充斥替代內容的環境下，《蘋果日報》想要收取訂閱費，猶如緣木求魚。反觀「科技島讀」、「阿滴英文」等知識型的內容，可以幫助訂戶增加新知或語言能力，其內容的深度與創作者的風格，在市場上的替代產品有限，故在推動訂閱制上較能吸引到願意付費的會員。
由上可知，能否將一次性消費的產品與服務，轉化為多次性消費，是訂閱制成功的關鍵。這就要仰賴能有效探索用戶的使用脈絡，協助用戶在此需求上持續成功，並透過商業模式的重塑，創造市場的獨特性與長期價值。
從設定推動時程開始：依各自條件慎選三套方針
儘管轉向訂閱制有很多好處，但實際上每家公司的推動時程各不相同。早期Adobe以銷售多媒體製作套裝軟體為主，除了盜版問題難以解決外，用戶遲遲不肯升級，無疑是經營成長上的難題。2013年，Adobe決定改變商業模式，斷然對外宣布，全面轉型為訂閱制；即使面對當時許多用戶的負面聲浪，Adobe轉換腳步仍堅定不移。
反觀軟體巨擘微軟，這家45歲的軟體公司，採取循序漸進的方式，並沒有要求客戶立即全面轉為訂閱制。2015年微軟從B2B企業市場開始，以混合並行的商業模式，提供極大的價格誘因，吸引企業客戶往Office 365訂閱服務遷徙。如果客戶堅持要維持現狀，微軟仍提供授權買斷的彈性。經過五年的推動後，在2020 年才積極嘗試推動 B2C的家庭與個人用戶走向訂閱制。
同樣是軟體產業，在進入訂閱模式時，卻採取截然不同的做法。因此轉型訂閱制，公司首先必須要決定的是轉型的時程，並依此進行相關規畫工作。
一般來說，公司在轉型成訂閱制時，有三種推動時程：
（一）一步到位；（二）混合並行；（三）漸進轉換。
Gogoro：瞄準競爭核心一步到位
由前HTC創意長陸學森領軍的新創團隊 Gogoro，在2015年國際消費性電子展（CES）上，宣示以訂閱制建立電池交換平台的願景。Gogoro選擇一開始就全面採用訂閱制，確實是相當大膽的商業模式試煉。畢竟消費者對於充電的接受度遠大於換電池，加上初期換電站據點不多，增加了初期的推廣門檻。但Gogoro看準電池交換平台才是未來競爭力的核心，一旦開放充電後，換電池的模式就難以推動下去，於是選擇一步到位的方式。
正因為Gogoro採取一步到位的推動策略，加上積極推動在三大超商設置上千個換電站；在完成環島電網後，挾著先行者優勢，吸引同業陸續加入Gogoro電池交換生態系，進一步鞏固電池訂閱制的營運模式。
和運租車：依用戶習慣彈性混合並行
和運租車則是採用混合並行的模式。去年4月，和運租車推出三年換開三台新車的訂閱式租賃服務。有別於傳統的租賃合約，訂閱三年期間，年年可以開新車，不會被綁在同一輛車上。對喜歡體驗不同駕馭樂趣的消費者，或是生活形態轉變的新生兒家庭，可於次年彈性選用想要的車款。對於和運租車而言，這樣的嘗試並非想要取代現有的營運模式，而是因應未來趨勢的商業模式實驗。另一方面，在此訂閱模式下，將出現大量車齡僅一年、還在保固期的二手車，連帶挹注和泰集團的二手車事業。
PTC：漸進轉換穩定投資人信心
全球前五十大軟體公司參數科技（PTC），提供各產業需要的設計軟體與解決方案。師法Adobe成功轉型的經驗，PTC評估客戶接受訂閱制的意願日趨增加，決定以漸進轉換的節奏，逐步走向全面訂閱制。
2015年10月，PTC開始推動轉型，首先讓投資人和分析師知道，未來五年公司營收成長率為10％、利潤率為30％，將有70％的經常性收入來自訂閱。PTC以漸進但堅決的節奏推動訂閱制，同時讓投資大眾清楚他們所採取的行動意涵。有別於Adobe，PTC的股價在轉型過程中並未受到太大的影響。相同的是，不到兩年的時間，PTC股東價值增加了超過四十億美元。
內外條件都需審慎評估
公司必須要評估外在與內部條件，以決定轉型的時程。以軟體業為例，當市場成熟度不足，雲端服務尚未被市場上廣大的企業所接受時，強硬採取訂閱制無疑是逆勢而為。而政府法規也是重要的決定因素，Gogoro的一步到位策略，正是看準電動機車補助政策有推波助瀾的效果。
面對商業模式的轉型，企業也必須評估內部是否具備相關條件。如果公司營運狀況處於逆風，驟然全面推動訂閱制，無疑是雪上加霜，股東、員工與投資大眾將難以支持。因此，轉型訂閱制的前期，原本一次性的收入拆分到後續幾年，營收必定明顯下滑。對於PTC而言，藉由與市場充分溝通訂閱帶來的財務衝擊，儘管在逆風時轉型，也可以漸進方式取得蹲低再跳高的契機。
因此，儘管愈早開始推動訂閱制，可以愈早享受到經常性收入的累積成長；但如果沒有評估好市場的成熟度，以及內部組織的準備度，導致轉型速度太快或太慢，都將帶來負面或致命的影響。
訂閱不只是訂閱：讓商業模式轉型成功的三方面作業
許多經理人誤解訂閱制只是單純將收費模式，從一次性收費改為持續性收費，忽略了它其實是透過商業模式的重塑，將產品導向以用戶為中心，並且能長期地創造價值，協助用戶成功，客戶才會願意持續付費。
在這個商業模式轉型的過程中，就必須要進行能耐調整、組織再造、制度校準的同步作業，以確保商業模式的成功運作。
能耐調整：從產品導向邁向用戶導向
在轉型的過程中，除了要決定轉型時程外，許多公司往往忽略了核心能耐重塑的重要。事實上，訂閱制與賣斷制需要不同的能耐組合。以成立八年的健身科技新創公司Peloton為例，它吸引人的地方，在於不用出門，在家就有私人教練陪你運動。定位在高價位的Peloton跑步機與飛輪腳踏車，每月收取39美元的訂閱費，讓你看著直播教學，聽著教練激動的聲調與動感的音樂，跟著大家一起揮汗健身。
Peloton訂閱會員的年續約率高達95％，比美國一般健身房高出二十個百分點。高用戶黏性的背後，在於積極建立以用戶為中心的思維轉變。健身教練，是Peloton客戶體驗的核心。好的教練能激勵學員，幫助他們克服運動的痛苦與惰性，享受運動後帶來的充實感。透過大數據分析，Peloton可以掌握教練與學員之間的互動與喜好，幫助開發團隊了解使用狀況，並挖掘用戶的實際需求。它的發展歷程與傳統健身器材公司明顯不同，傳統健身器材公司的核心能耐圍繞在工程設計、硬體製造等；但Peloton有強大的大數據、內容製作、網紅教練的經營能力，建構出強大的粉絲圈與用戶經濟。
訂閱制不僅只是收費的改變，而是商業思維轉為「以用戶為中心」；在這個轉變下，公司的能耐結構必須要進行全面的改造，以便持續協助用戶成功。若無法進行能耐結構調整，轉為訂閱制後，往往是災難開始，最常見的就是退訂潮的發生。
組織再造：組織分工、用戶價值與敏捷開發
正因為訂閱制是強調持續創造用戶價值的商業模式，與一次性賣斷的產品銷售與開發流程有所不同，因此，傳統以產品為主的組織分工已不再適用。
賣斷形態的公司以產品為組織設計的基礎，較常見的是以功能性水平分工的方式運作。進入訂閱制的時代，為了提供用戶更好的體驗，通常採取以使用情境為基礎的整合性分工，或甚至敏捷性組織，較能快速傳遞出用戶價值。
例如，2018年3月底，微軟進行組織架構重大調整，將原先Windows事業部拆開，分別納入「體驗與設備」和「雲端計算與人工智能平台」兩大部門。為了徹底改造微軟的未來，把數十年以來的營收支柱Windows作業系統拆分到兩大部門，就是希望引領組織改變新的思維，為客戶帶來全新的體驗。
網擎資訊Openfind專注於電子郵件安全領域，早期以銷售軟體為主，2010年開始轉型提供雲端服務。由於當時台灣市場對於雲端安全仍有很大疑慮，Openfind只好採取混合並行的推動節奏，逐步往訂閱制前進。
為了兼顧賣斷與訂閱兩種模式的發展，Openfind採取混合式架構。一方面成立了獨立的雲端服務部門，配置專屬的行銷、業務、維運與客服團隊，組成可以快速反應市場需求的事業單位。另一方面，產品研發團隊則是全公司共用的部門（Common Pool），開發出來的產品可以獨立銷售，也可部署到雲端上使用。
採取漸進轉換成訂閱制的公司，隨著訂閱制帶來的經常性收入比例愈來愈高，組織架構也要趨向以用戶價值為中心做調整。這樣才能整合團隊的力量，以敏捷開發的方式，持續推動訂閱營收的成長。
制度校準：激勵制度與內外部誘因設計
公司轉型訂閱模式時，除了要調整內部的績效考核制度，引導員工行為改變外，也必須要同步校準外部利害關係人的誘因，例如客戶、通路伙伴等，以克服轉型的阻力。
以訊連科技的發展經驗來看，多數客戶初期仍無法接受訂閱，不願意每年付費。為此，訊連準備足夠的「甜頭」，買了一批合法版權的背景音樂與聲音特效。每月陸續開放幾十首音樂與音效，免費給訂戶使用；既滿足客戶需求，也打下穩固的續約基礎。訊連科技透過持續給甜頭的誘因，而且不一次給完，提高用戶的黏著度。
以微軟為例，為了全力推動雲端服務，除了投入大量教育訓練，讓經銷通路了解訂閱制長期帶來的好處，更輔以短期的補貼方案、獎勵措施，讓經銷商願意與微軟一起往銷售雲端服務移動。
對內部員工也需要設計有效的誘因，來引導團隊積極轉變。尤其是採取混合並行的公司，可藉由新的激勵機制，來解決前線人員的抗拒，進而因勢利導，發揮轉型成效。以Openfind為例，由於賣斷與訂閱制同時存在，首先要改變業績獎金制度，才能讓業務人員有動機銷售成交價較低的雲端服務。不僅如此，Openfind為了轉型成訂閱模式，其他部門也配合調整績效指標。例如，維運與客服團隊的績效，需緊密扣合客戶滿意度與續約率；而研發與行銷部門則是聚焦在市場回應速度、新功能使用率等。
Openfind透過全公司的績效誘因重新校準，聚焦在經常性收入的持續成長，帶領團隊追求新客戶成長率，並維繫現有客戶的續約率，以提升用戶終身價值為策略核心，朝向逐步轉型成訂閱制的路上前進。
訂閱制點燃成長引擎
以訂閱制為主的業者，採取以用戶為中心的策略，持續推出滿足使用體驗的新功能。雖然在短期營收可能會受到衝擊，但如果能夠轉型成功，維持良好的續約率與穩定的新客戶成長率，在經常性收入堆疊成長的營收模型下，中長期會成為穩定成長的營收支柱。
訂閱服務要長久成功，取決於持續創造價值的能力。因此，它不僅只是收費模式的改變，更是整個商業模式的顛覆；也因此對於改變的速度與節奏設定，並配合對應的能耐、組織、制度的調整，都深深影響推動訂閱制的成功與否。
而轉型亦非水到渠成，應評估公司所處的現況，挑選適合自己轉型到訂閱制的途徑；謹慎處理轉換後帶來的衝擊，仔細做好配套措施，即有機會享受轉型成功後點燃的成長引擎。
