BluuClub最強的國際訂房線上平台將顛覆你的思維

 新冠肺炎打亂了我們生活步調，我們都被『困在泥沼中』，心情低落到谷底！

染疫跟死亡每天隨的『指揮中心會議』不斷傳送，多少家庭哭泣，感同身受！

問題與機會往往是『一體兩面』，生活還是要繼續下去，心中的痛該練習出走

美國一個新跨國際訂房平台，正以顛覆商業跨界模式，新思維新機遇要挑戰你

如何搶佔後疫情時代的網路聲量

 消費習慣的改變、店面人潮的削減，數位行銷 2020 產生的偌大的變革，面對持續動盪的後疫情時代，全新 OMO 數位行銷策略到底該如何制訂？

科技日益發達，加上2020新冠肺炎疫情席捲全球影響加劇，受限於無法親身體驗的現狀，網路成為消費者資訊獲得的主要途徑，傳統的行銷方式已逐漸被數位行銷內化取代。
面對消費者習慣改變，以及大環境的變異，企業正積極整併網路功能，制定數位行銷策略優化消費者體驗，以因應最新的數位行銷趨勢。隨著數位行銷工具發展成熟，行銷業者如何藉由數位行銷分析制定最適數位行銷策略及規劃，為企業創造龐大的利益價值成為百家爭鳴的首要目標。

數位行銷意思是？

數位行銷(Digital Marketing) 顧名思義泛指「所有網路上發生的行銷」。涵蓋範圍相當多元，舉凡社群媒體、SEO 搜尋引擎、內容行銷及EDM行銷等，只要是藉由網路媒介接觸消費者的行銷方式，皆為數位行銷的一環。

線上整合線下的 2021 OMO 數位行銷趨勢

根據網路數位使用調查顯示，全球網路滲透率高達85%，不只顯示出對於數位行銷應用的高需求，現代人對於網路的依賴，在疫情過後更是有增無減，經常的隔離、減少親身接觸的體驗成為常態，網路成為企業接觸受眾不可或缺的重要管道，如何運用線上結合線下的OMO數位行銷策略，獲取目標群眾有效名單及挖掘潛在客戶更是當今所有企業及數位行銷公司的當務之急。

在不論企業屬於B2B或B2C，行銷都是勢不可擋的趨勢，數位行銷之所以在21世紀顯得格外重要，原因是相較於傳統行銷成本高、觸及低、難以追蹤成效的缺點，採用數位行銷的商業模式，能透過網路跨越傳統時地的限制，補足傳統行銷的漏洞，不僅使企業能夠事先預估受眾在網路上的途徑藉以超前部署，追蹤消費者路徑及體驗狀況，更能以數位多樣的方式接觸消費者增加互動，有效追蹤目標客群，發展商機、發揮創新商業價值。

做圈粉生意 2021 數位行銷策略大公開

疫情爆發初期，不論社群媒體、新聞，幾乎所有網路上的訊息都充斥新冠肺炎的消息，各大企業也都積極針對疫情發表聲明應對，行銷業者們也借力使力，將疫情結合品牌訊息綜合包裝發布，然而只是運用網絡公布消息就是有效的數位行銷了嗎？

疫情爆發至今，五花八門的資訊接連轟炸，危難當前，我們應該要將危機視為轉機，如何利用合適的數位行銷管道接觸到對的受眾成為首要關鍵。

一個成功的數位行銷企劃，行銷團隊的策略佈局扮演很重要的角色，運用團隊的操作經驗、對市場的認識與觀察，透過下列幾個面向，決定數位行銷企劃的走向與內容：

1. 訂定具體可執行的目標
2. 利用市場調查及歷史資訊，建構完整詳盡目標受眾客群(TA)輪廓
3. 確立品牌形象設計並強化市場溝通效率

拋棄既有的行銷架構思維，評估市場狀態及目標，反覆測試研究後，制定新的數位行銷模組及策略，並不停的調整優化。藉由網路串聯增強品牌聲量及企業認同，最終將有效資訊傳遞至「對的目標族群」上，讓圈粉不只是圈粉，將線上人潮轉化為實際消費，粉絲不再是品牌過路客，在新零售的戰場上，打造專屬的數位行銷策略、選擇最適當的數位行銷工具並加以運用，達到事半功倍的絕佳效果。

數位行銷再活化：圈定受眾、精準行銷的全通路商業模式

近期最夯的Netflix美劇《Emily in Paris》中運用了許多數位行銷的手法，舉例來說，劇中有一精品品牌找了一系列網紅為品牌行銷，以粉絲人數作為評比的結果帶來的受眾卻都不是精準客群，反倒以誠信、內容與互動的微網紅以自身經驗背書。

這樣的社群操作不僅帶入精準受眾，更潛移默化的為品牌做了最出最有效的行銷，這個例子告訴我們數位行銷不應單以主觀分析數字做為評比標準，利用專業整合行銷團隊有效結合創意及多樣行銷方式，以多渠道深入消費者心理，企業想要觸及潛在客戶絕非難事。

數位行銷的內容包山包海、多元繁雜，想將企業做為一個品牌包裝，面對不同的溝通對象應採用不同的行銷方式應對溝通，在數據上的理解也不盡相同。

對於整合行銷團隊而言，如何觀察當今時事趨勢、企業品牌溝通受眾及企業特性，進而提供企業量身打造的數位行銷策略建議。在建立消費者品牌認識的同時，利用數據資料加以分析轉化成有效資訊，為企業找到潛在客戶需求，結合彈性有效的數位行銷及創意服務為企業帶來創新商業需求才是數位行銷當今最重要的價值。

BluuClub訂閱經濟：悄悄佔據你我生活的消費模式

 KKBOX、Netflix、FOX+、MOD，這些影音串流服務你「擁有」幾個？

銷售量幾千張的暢銷專輯

KKBOX、Netflix、FOX+、MOD，這些影音串流服務你「擁有」幾個？
逛唱片行買CD、DVD，還記得最近一次進行這些消費行為是什麼時候嗎？
大多數人應該和我一樣都不記得了，所以近10年實體唱片行一家一家關門真的不意外，70、80年代動輒百萬張銷售量的專輯已不復見，現在只要幾千張就算是「暢銷」專輯。

因為各種行動裝置的普及，尤其是智慧型手機，讓數位使用者在消費體驗上大幅改善，「訂閱經濟」持續大幅成長。訂房平台BluuClub「訂閱經濟」將滿足你我的需求

一次買斷已經過時

每天到超商買報紙(雜誌)，還是向報社訂整年份的報紙(雜誌)﹖其實長期訂閱的消費模式早已行之有年，然而可以被「數位化」的商品，付費訂閱更是今後的賣點。
以往商人製造商品，然後等著顧客上門，銷售人員進行銷售的一次買斷模式，逐漸被「訂閱」(甚至是終生服務)取代。
拿出手機等行動裝置，輸入信用卡號碼(或電信帳單)，每個月只要99~390元不等的金額，就可以觀賞、聆聽各式各樣的電影和音樂，以往390大概只能買一張CD，現在「訂閱經濟」讓你一次聽到飽，390可能買不起一部韓劇DVD，現在「訂閱經濟」讓你整個周末假日都可以在家追劇。

更彈性、更便利的訂閱方案

好的商品固然重要，但「訂閱經濟」的獲利好壞，和顧客的「消費體驗」有絕對的關係，與顧客建立長期的互惠關係很重要，不能只是收取月費，然後提供產品。。
這和餐廳是相似的概念，例如某韓國年糕火鍋連鎖店，分為299吃到飽基本方案，和399肉肉吃到飽方案；台灣人最喜歡的自助式餐廳正餐和下午茶時段的價位和菜色也都不同。
但「訂閱經濟」比餐廳更為彈性。
以Netflix來說，依照同時可觀看裝置數量、可下載影片裝置數量、影片畫質…等條件，分為基本、標準、高級三種訂閱方案，讓消費者依照自身的使用量、經濟考量決定要使用哪一個方案，例如390的高級方案就很適合家庭客戶。且消費者隨時可以變更訂閱的費率方案，並握有取消(停用)訂閱的主動權，而且不會收到客服詢問退訂原因的騷擾電話(有時候這種遊說電話頗讓人尷尬)。

一次買斷已經過時

每天到超商買報紙(雜誌)，還是向報社訂整年份的報紙(雜誌)﹖其實長期訂閱的消費模式早已行之有年，然而可以被「數位化」的商品，付費訂閱更是今後的賣點。
以往商人製造商品，然後等著顧客上門，銷售人員進行銷售的一次買斷模式，逐漸被「訂閱」(甚至是終生服務)取代。
拿出手機等行動裝置，輸入信用卡號碼(或電信帳單)，每個月只要99~390元不等的金額，就可以觀賞、聆聽各式各樣的電影和音樂，以往390大概只能買一張CD，現在「訂閱經濟」讓你一次聽到飽，390可能買不起一部韓劇DVD，現在「訂閱經濟」讓你整個周末假日都可以在家追劇。

更彈性、更便利的訂閱方案

好的商品固然重要，但「訂閱經濟」的獲利好壞，和顧客的「消費體驗」有絕對的關係，與顧客建立長期的互惠關係很重要，不能只是收取月費，然後提供產品。。
這和餐廳是相似的概念，例如某韓國年糕火鍋連鎖店，分為299吃到飽基本方案，和399肉肉吃到飽方案；台灣人最喜歡的自助式餐廳正餐和下午茶時段的價位和菜色也都不同。
但「訂閱經濟」比餐廳更為彈性。
以Netflix來說，依照同時可觀看裝置數量、可下載影片裝置數量、影片畫質…等條件，分為基本、標準、高級三種訂閱方案，讓消費者依照自身的使用量、經濟考量決定要使用哪一個方案，例如390的高級方案就很適合家庭客戶。且消費者隨時可以變更訂閱的費率方案，並握有取消(停用)訂閱的主動權，而且不會收到客服詢問退訂原因的騷擾電話(有時候這種遊說電話頗讓人尷尬)。

從「所有權」轉變為「使用權」

簡單來說，買房是「買斷」，租屋是「訂閱」，租屋僅有使用權，只要合約到期，就有可能面臨房東不願意續約的狀況，甚至會發生房東單方面要求提前解約的窘境。
身為Netflix的訂戶，每個月都有無數的電影、影集上架，種類五花八門，但我仍舊同步收藏了一些DVD，例如：寶萊塢天王阿米爾·罕（Aamir Khan）主演(導)的電影，為什麼？雖然Netflix和許多影音串流平台都有上架這些電影，甚至連第四台都會不定時播放，但我們不能阻止影音串流平台下架某些自己喜歡的影片。
是的，我們的「使用權」在某種程度上來說是受到限制的。

但如今我們生活在數位世界，這個世界的消費者不同以往，消費者大多喜歡多元的選擇勝過擁有單一商品，偏愛客製化而非標準化。

蘋果從手機製造轉型為服務公司

iPhone的供需不再是最重要的議題。
在2019年3月，蘋果宣布產品方向將集中在「服務產品」，也就是Apple Pay金融服務、虛擬信用卡Apple Card；全面推出訂閱服務，諸如付費新聞Apple News+、遊戲訂閱Apple Arcade、影視訂閱Apple TV+，當然還有大家最常用來備份手機的iCloud。
蘋果這些服務再加上KKBOX、Netflix、FOX+…等各式各樣的APP，這些都是按月以信用卡或者電信帳單支付的訂閱服務。
除了這些數位的、金融的服務之外，其實有許多電商都已經發展出訂閱經濟，例如：保健食品公司會每月寄送當月所需的份量、或者每周(月)配送定量零食、豆漿、農產品給訂閱服務的消費者，直到消費者取消服務。

提供公司穩定且可預期的資金收入

提供音樂串流服務的KKBOX，一個月要價199元，不論你使用每個月使用1天還是30天，聽10首歌還是1000首歌，消費者一旦完成訂閱服務(例如使用信用卡)的流程，每個月都會自動完成付費(扣款)的動作。
Netflix在全球約有1.2億訂戶，如果以最低每個月270元(台幣)來計算，Netflix每個月可預期的營收就有324億；其他如office365、Adobe、防毒軟體……等，甚至是採用「年繳」，你可以算出這些穩定且可預期的現金流有多龐大。

充足的現金流讓公司可以進行更長遠的規劃和投資

對於Netflix這家以科技業為基礎發展出的影音串流平台而言，最大的弱點就是必須向其他電影電視公司購買版權，面對電影業巨擘迪士尼也開始推出自家的影音串流平台Disny+，勢必備感壓力，甚至可預期將來某些電影或影集只能在Disny+上架，就像HBO出資拍攝的《冰與火之歌：權力遊戲》不會在Netflix上架。
所以除了向其他電影電視公司(如迪士尼)購買版權之外，Netflix也開始發展主導自產自製的原創節目，例如Netflix主導自產自製的《屍戰朝鮮》(原李屍朝鮮)、《彼岸之嫁》、《罪夢者》以及尚未上映的台劇《誰是被害者》，或者買下獨家版權或與當地內容製作者合作的《阿爾罕布拉宮的回憶》、《羅曼史是別冊附錄》。
是的，Netflix正在運用這些穩定且可預期的資金，努力累積與Disny+抗衡的「籌碼」。

以往客戶買完就走「有一餐沒一餐」的一次性收入轉為「長期訂閱」，office365、Adobe旗下的各種軟體、各種雜誌(非紙本)、電影、音樂、食物……等，雖然不知道從何時開始，但我們的生活中的確已充滿了訂閱經濟。

提醒大家，趕緊拿起手機清點一下訂閱中的項目，取消很少使用的項目或者調整到適合的方案(費用)，才不會浪費你的血汗錢喲！

遇見2021年的投資機遇

 2020年新冠病毒疫情肆虐全球，對全球市場和經濟都持續造成影響。各國政府繼而推出史無前例的貨幣和財政政策刺激措施救市，大量資金流入造就了股市創紀錄反彈。踏入本年最後一個月，投資者可趁著年底的時候檢視過去一年的投資收益，同時為明年做好投資部署。

展望2021年，我們較為看好亞洲市場。相對於全球其他市場，亞洲在新冠疫情中所受的影響相對較小，而經濟復甦步伐更快，尤其是北亞經濟體，例如中國，韓國，台灣和新加坡等。雖然部分東南亞國家的經濟仍然受到疫情持續蔓延影響，但是富達分析師認為，如果疫苗研製成功，這些國家將可以漸漸追上復甦的步伐。假設相對樂觀的情形，即是新型冠狀病毒比預期終結得更快，資金將會繼而轉移到早前受到嚴重影響的資產，例如週期性行業，新興亞洲市場和依賴旅遊業的經濟體。亞太地區簽署東南亞區域全面經濟夥伴關係協定（RCEP）以及最近一些東南亞國家重新開放的消息均利好投資氣氛。

與此同時，雖然目前市場氣氛整體較為樂觀，我們也需要注意一些不確定因素的影響。例如重點留意疫苗的分發與接種的進程以及經濟復甦的速度和力度。如果大規模刺激政策的推出過程管理不當，也可能給市場帶來不確定性。從地緣政治風險方面，雖然我們認為中美之間的戰略競爭格局並不會因此出現大幅扭轉，但拜登當選還是降低了一些地緣政治尾端風險發生的機會率。 

因此，我們對東北亞和新加坡股票市場前景抱樂觀的態度。在信貸方面，我們偏向看好亞洲高收益債券。除了收益率吸引外，估值依然有吸引力。同時，亞洲債券的違約風險預期也較其他市場低，更不易遭受非系統性風險，值得投資者留意。另外，中國政府實施收緊房地產企業融資規則將迫使房地產開發商更專注於營運和資產周轉，有助遏止負債沉重的發展商的槓桿增長，這對於已發行的債券而言其實反而是利好因素。在防禦性資產方面，我們看好中國國債。除了在全球低利率環境下能夠提供可觀的收益率外，中國國債也在近期的股票拋售中表現出防禦性。隨著中國國債被納入大型世界指數，我們預期會吸引更多外國資金流入市場。但是在新興市場方面，由於在央行的支援下，收益率處於低位，我們對於本幣債務保持謹慎態度。  

在充滿挑戰和不明朗性的市場環境中，我們認為跨地域和跨資產類別的靈活投資配置策略更可以充分適應不同的經濟環境變化。在追求收益的同時分散風險，為投資者提供更穩健的長期回報。

2021迎接訂閱制新浪潮

 

訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長，但並非萬物皆可訂閱，有「長期衍生需求」的產品才是關鍵，並且不單是收費模式的改變，而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業，享受轉型成功後的成長引擎？

過去十年來，全球軟體產業的商業模式，發生翻天覆地的典範轉移。自從2012年，Adobe宣示轉為訂閱制後，僅僅六年的時間，市值就成長六倍。不僅如此，微軟也因為成功轉型為雲端服務業者，於2019年8月市值突破一兆美元，躍升成全世界市值最高的公司。

訂閱制模式由來已久，早期常見於報紙雜誌，或是軟體業，但這幾年在各行各業也逐漸可以看到訂閱制的蹤影，例如，電動機車業的Gogoro、服飾業的Stitch Fix。

根據長期追蹤訂閱經濟成長趨勢的Zuora公司，於2019年10月發布的訂閱經濟指數（SEI）顯示，相較於2012年，訂閱經濟規模增加 350％。採取訂閱制公司的營收成長率，是S&P 500指數企業的五倍（18.2％相對於3.6％）。

雖然訂閱制的商業模式可以帶來驚人的成長，但即便是在訂閱制上屢傳佳績的軟體產業，也並非全面立即採用。資策會產業情報研究所（MIC）今年4月發布的台灣軟體業產值觀測指出，仍有半數以上的軟體公司，以專案開發或賣斷授權的商業模式為主。此外，《蘋果日報》在推出訂閱制一年多後，於今年7月，亦宣布放棄訂閱收費模式；飲料業的大苑子公司，也於日前表達訂閱制未達預期的效果。

究竟決策者在轉型訂閱制時，面臨的問題與挑戰是什麼？該如何選擇推動訂閱制的時程？訂閱制要獲得成功，需要進行哪些商業模式的調整與改變？

觀念精粹

現象

訂閱型商業模式帶來穩定的現金流，並能有效掌握用戶脈絡，而且可以快速反應市場需求，讓許多企業趨之若鶩；但對該商業模式缺乏通透理解，會導致利潤虧損並影響品牌定位。

問題

並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身需要有多次消費特性，而非一次滿足性。許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務，但僅是收費模式的改變，忽略將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」，更沒有進行商業模式的改變。

解決方案

領導人應評估公司的現況，先挑選適合的訂閱制推動時程。並且，從一次性收費改為持續性收費的轉型過程，需要進行能耐調整、組織再造、制度校準的三方面同步作業，以確保商業模式的成功運作。

為什麼要訂閱？

明明一次賣斷收費就可以帶來不錯的營收，為何公司要轉型為訂閱的收費模式？以軟體公司為例，轉型成訂閱制，至少可以帶來三個好處。

首先，訂閱模式可以帶來較穩定的現金流，使得公司可以進行較長期的研發投資與規畫。對軟體公司而言，公司的成長必須靠著持續不斷的研發投資，才能在市場上站穩先機；穩定的現金流，讓軟體公司的研發管理可以在較穩定且計畫性的基礎展開，直接與間接提高產品上市的成功率。以微軟為例，執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）2014年上任後，高舉「行動優先、雲端優先」的原則，將Microsoft Office、Dynamics、Azure 陸續推向訂閱制。2019年第二季的財報顯示，來自於營運的現金流入，相較於前一年成長20％，營收也較前一年同期成長12％，淨利也成長達50％。在財報公布後，微軟市值衝破一兆美元，代表這家歷史悠久的軟體公司再次成功轉型，獲得資本市場的肯定。

訂閱制的第二個好處，可以協助公司更有效掌握用戶的使用脈絡，有助於更加貼近市場。過往軟體公司將產品交付給客戶後，由於產品安裝在企業內部主機，無法得知實際使用情形，僅能透過有限的訪談與數據，進行下一代的版本開發。在不了解客戶真正使用行為與需求下，想要持續開發出令客戶滿意的產品，終究只能靠運氣。以訊連科技為例，「威力導演」這套產品在各大通路上銷售，但究竟是誰買的？使用者喜歡什麼功能？只要使用者不主動回饋，開發團隊便無從得知。這樣的溝通斷層，在轉成訂閱制之後徹底翻轉。因為用戶是在雲端操作，每一個訂閱戶都是一個個鮮明的個體，用戶的輪廓、最常用的功能、從未使用過哪些功能，都可以清楚得知。公司更可以透過大數據分析，進一步深入了解整個用戶群的使用脈絡，進而決定未來產品的改進與開發方向。這樣的轉變，讓過去「以產品為中心」的開發策略，有效地轉變為「以用戶為中心」的新境界。

第三，訂閱模式還可以縮短從創意發想到產品交付客戶的時間，有助於快速反應市場需求。當採用訂閱制後，軟體公司以雲端服務的方式提供給客戶使用，公司不需要耗費大量時間與資源，為每家客戶進行量身定做的安裝與設定，甚至是後續的維護升級作業。以Salesforce公司為例，從成立至今，採取每季更新的節奏，快速反應市場的需求，相較於Siebel則是每隔一至兩年才推出小改版。Salesforce正因為運行在雲端平台上，易於整合不同的應用程式與進行數據分析；在迅速迭代進化下，Salesforce才能更快滿足用戶需求，並將競爭對手遠遠甩開。

萬物皆可訂閱？長期衍生需求是關鍵

訂閱制代表用戶必須願意「持續」購買／訂閱該公司的產品與服務，因此並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身必須要有多次消費特性，而非一次滿足性。以大苑子而言，飲品多具有一次消費的特性：消費者喝完後，下次不知何時再喝。反觀音樂及電影，則可能一聽再聽、一看再看。

然而，即使是一次性的消費產品，若能有效探索用戶的使用脈絡，創造長期的衍生需求，亦有可能轉為訂閱制，例如：美國Stitch Fix把原本只是單純滿足一次性消費的購衣模式，轉為持續提供個人化造型的長期服務。該公司每次寄送五件服飾給訂閱用戶，用戶可以決定留下或寄回，透過這些大數據分析，Stitch Fix能更加了解使用者的喜好。會員宛如有了自己專屬的設計師，解決每次出門不知如何穿搭的頭痛問題。

許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務，但僅僅只是收費模式的改變，忽略了將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」，更沒有進行商業模式的改變，以致於最後只造成類似「預付」或「寄杯」的效果，這種手法充其量只是變相降價；若操作不當，反而會造成品牌形象受影響。以大苑子為例，儘管一度吸引不少顧客訂閱，但並沒有創造出任何長期性需求，更沒有進行商業模式調整。變相降價的結果，反而造成品牌定位受到影響。

除了一次性需求不適合訂閱外，高替代性的產品與服務也不適合訂閱。2019年4月，台灣《蘋果日報》效法《紐約時報》，大動作宣布推出訂閱制。第一階段將所有新聞改成需要登入才能瀏覽，第二階段7月起收取每月十元的體驗價，根據《蘋果日報》對外公布的數據，在逾350萬會員中，有14萬人付費，轉換率只有約4％。到了第三階段從9月起，每月120元全面收費，未付費會員每天只能閱讀一則新聞。《蘋果日報》並沒有公布9月正式訂閱後的付費人數，但從2020年7月《蘋果日報》宣布，重新開放所有內容免費閱讀，可以看出這一場全面轉型訂閱制的戰役宣告失敗。

為什麼《紐約時報》可以成功推動訂閱制，而《蘋果日報》卻鎩羽而歸？歸究其原因在於《蘋果日報》的內容缺乏非看不可的獨特性。雖然《蘋果日報》記者不時跑出精彩的獨家內容，但在網路時代，所謂的獨家也只是短暫的幾分鐘，沒多久，其他媒體就會出現類似的內容。在充斥替代內容的環境下，《蘋果日報》想要收取訂閱費，猶如緣木求魚。反觀「科技島讀」、「阿滴英文」等知識型的內容，可以幫助訂戶增加新知或語言能力，其內容的深度與創作者的風格，在市場上的替代產品有限，故在推動訂閱制上較能吸引到願意付費的會員。

由上可知，能否將一次性消費的產品與服務，轉化為多次性消費，是訂閱制成功的關鍵。這就要仰賴能有效探索用戶的使用脈絡，協助用戶在此需求上持續成功，並透過商業模式的重塑，創造市場的獨特性與長期價值。

從設定推動時程開始：依各自條件慎選三套方針

儘管轉向訂閱制有很多好處，但實際上每家公司的推動時程各不相同。早期Adobe以銷售多媒體製作套裝軟體為主，除了盜版問題難以解決外，用戶遲遲不肯升級，無疑是經營成長上的難題。2013年，Adobe決定改變商業模式，斷然對外宣布，全面轉型為訂閱制；即使面對當時許多用戶的負面聲浪，Adobe轉換腳步仍堅定不移。

反觀軟體巨擘微軟，這家45歲的軟體公司，採取循序漸進的方式，並沒有要求客戶立即全面轉為訂閱制。2015年微軟從B2B企業市場開始，以混合並行的商業模式，提供極大的價格誘因，吸引企業客戶往Office 365訂閱服務遷徙。如果客戶堅持要維持現狀，微軟仍提供授權買斷的彈性。經過五年的推動後，在2020 年才積極嘗試推動 B2C的家庭與個人用戶走向訂閱制。

同樣是軟體產業，在進入訂閱模式時，卻採取截然不同的做法。因此轉型訂閱制，公司首先必須要決定的是轉型的時程，並依此進行相關規畫工作。

一般來說，公司在轉型成訂閱制時，有三種推動時程：

（一）一步到位；（二）混合並行；（三）漸進轉換。

Gogoro：瞄準競爭核心一步到位

由前HTC創意長陸學森領軍的新創團隊 Gogoro，在2015年國際消費性電子展（CES）上，宣示以訂閱制建立電池交換平台的願景。Gogoro選擇一開始就全面採用訂閱制，確實是相當大膽的商業模式試煉。畢竟消費者對於充電的接受度遠大於換電池，加上初期換電站據點不多，增加了初期的推廣門檻。但Gogoro看準電池交換平台才是未來競爭力的核心，一旦開放充電後，換電池的模式就難以推動下去，於是選擇一步到位的方式。

正因為Gogoro採取一步到位的推動策略，加上積極推動在三大超商設置上千個換電站；在完成環島電網後，挾著先行者優勢，吸引同業陸續加入Gogoro電池交換生態系，進一步鞏固電池訂閱制的營運模式。

和運租車：依用戶習慣彈性混合並行

和運租車則是採用混合並行的模式。去年4月，和運租車推出三年換開三台新車的訂閱式租賃服務。有別於傳統的租賃合約，訂閱三年期間，年年可以開新車，不會被綁在同一輛車上。對喜歡體驗不同駕馭樂趣的消費者，或是生活形態轉變的新生兒家庭，可於次年彈性選用想要的車款。對於和運租車而言，這樣的嘗試並非想要取代現有的營運模式，而是因應未來趨勢的商業模式實驗。另一方面，在此訂閱模式下，將出現大量車齡僅一年、還在保固期的二手車，連帶挹注和泰集團的二手車事業。

PTC：漸進轉換穩定投資人信心

全球前五十大軟體公司參數科技（PTC），提供各產業需要的設計軟體與解決方案。師法Adobe成功轉型的經驗，PTC評估客戶接受訂閱制的意願日趨增加，決定以漸進轉換的節奏，逐步走向全面訂閱制。

2015年10月，PTC開始推動轉型，首先讓投資人和分析師知道，未來五年公司營收成長率為10％、利潤率為30％，將有70％的經常性收入來自訂閱。PTC以漸進但堅決的節奏推動訂閱制，同時讓投資大眾清楚他們所採取的行動意涵。有別於Adobe，PTC的股價在轉型過程中並未受到太大的影響。相同的是，不到兩年的時間，PTC股東價值增加了超過四十億美元。

內外條件都需審慎評估

公司必須要評估外在與內部條件，以決定轉型的時程。以軟體業為例，當市場成熟度不足，雲端服務尚未被市場上廣大的企業所接受時，強硬採取訂閱制無疑是逆勢而為。而政府法規也是重要的決定因素，Gogoro的一步到位策略，正是看準電動機車補助政策有推波助瀾的效果。

面對商業模式的轉型，企業也必須評估內部是否具備相關條件。如果公司營運狀況處於逆風，驟然全面推動訂閱制，無疑是雪上加霜，股東、員工與投資大眾將難以支持。因此，轉型訂閱制的前期，原本一次性的收入拆分到後續幾年，營收必定明顯下滑。對於PTC而言，藉由與市場充分溝通訂閱帶來的財務衝擊，儘管在逆風時轉型，也可以漸進方式取得蹲低再跳高的契機。

因此，儘管愈早開始推動訂閱制，可以愈早享受到經常性收入的累積成長；但如果沒有評估好市場的成熟度，以及內部組織的準備度，導致轉型速度太快或太慢，都將帶來負面或致命的影響。

訂閱不只是訂閱：讓商業模式轉型成功的三方面作業

許多經理人誤解訂閱制只是單純將收費模式，從一次性收費改為持續性收費，忽略了它其實是透過商業模式的重塑，將產品導向以用戶為中心，並且能長期地創造價值，協助用戶成功，客戶才會願意持續付費。

在這個商業模式轉型的過程中，就必須要進行能耐調整、組織再造、制度校準的同步作業，以確保商業模式的成功運作。

能耐調整：從產品導向邁向用戶導向

在轉型的過程中，除了要決定轉型時程外，許多公司往往忽略了核心能耐重塑的重要。事實上，訂閱制與賣斷制需要不同的能耐組合。以成立八年的健身科技新創公司Peloton為例，它吸引人的地方，在於不用出門，在家就有私人教練陪你運動。定位在高價位的Peloton跑步機與飛輪腳踏車，每月收取39美元的訂閱費，讓你看著直播教學，聽著教練激動的聲調與動感的音樂，跟著大家一起揮汗健身。

Peloton訂閱會員的年續約率高達95％，比美國一般健身房高出二十個百分點。高用戶黏性的背後，在於積極建立以用戶為中心的思維轉變。健身教練，是Peloton客戶體驗的核心。好的教練能激勵學員，幫助他們克服運動的痛苦與惰性，享受運動後帶來的充實感。透過大數據分析，Peloton可以掌握教練與學員之間的互動與喜好，幫助開發團隊了解使用狀況，並挖掘用戶的實際需求。它的發展歷程與傳統健身器材公司明顯不同，傳統健身器材公司的核心能耐圍繞在工程設計、硬體製造等；但Peloton有強大的大數據、內容製作、網紅教練的經營能力，建構出強大的粉絲圈與用戶經濟。

訂閱制不僅只是收費的改變，而是商業思維轉為「以用戶為中心」；在這個轉變下，公司的能耐結構必須要進行全面的改造，以便持續協助用戶成功。若無法進行能耐結構調整，轉為訂閱制後，往往是災難開始，最常見的就是退訂潮的發生。

組織再造：組織分工、用戶價值與敏捷開發

正因為訂閱制是強調持續創造用戶價值的商業模式，與一次性賣斷的產品銷售與開發流程有所不同，因此，傳統以產品為主的組織分工已不再適用。

賣斷形態的公司以產品為組織設計的基礎，較常見的是以功能性水平分工的方式運作。進入訂閱制的時代，為了提供用戶更好的體驗，通常採取以使用情境為基礎的整合性分工，或甚至敏捷性組織，較能快速傳遞出用戶價值。

例如，2018年3月底，微軟進行組織架構重大調整，將原先Windows事業部拆開，分別納入「體驗與設備」和「雲端計算與人工智能平台」兩大部門。為了徹底改造微軟的未來，把數十年以來的營收支柱Windows作業系統拆分到兩大部門，就是希望引領組織改變新的思維，為客戶帶來全新的體驗。

網擎資訊Openfind專注於電子郵件安全領域，早期以銷售軟體為主，2010年開始轉型提供雲端服務。由於當時台灣市場對於雲端安全仍有很大疑慮，Openfind只好採取混合並行的推動節奏，逐步往訂閱制前進。

為了兼顧賣斷與訂閱兩種模式的發展，Openfind採取混合式架構。一方面成立了獨立的雲端服務部門，配置專屬的行銷、業務、維運與客服團隊，組成可以快速反應市場需求的事業單位。另一方面，產品研發團隊則是全公司共用的部門（Common Pool），開發出來的產品可以獨立銷售，也可部署到雲端上使用。

採取漸進轉換成訂閱制的公司，隨著訂閱制帶來的經常性收入比例愈來愈高，組織架構也要趨向以用戶價值為中心做調整。這樣才能整合團隊的力量，以敏捷開發的方式，持續推動訂閱營收的成長。

制度校準：激勵制度與內外部誘因設計

公司轉型訂閱模式時，除了要調整內部的績效考核制度，引導員工行為改變外，也必須要同步校準外部利害關係人的誘因，例如客戶、通路伙伴等，以克服轉型的阻力。

以訊連科技的發展經驗來看，多數客戶初期仍無法接受訂閱，不願意每年付費。為此，訊連準備足夠的「甜頭」，買了一批合法版權的背景音樂與聲音特效。每月陸續開放幾十首音樂與音效，免費給訂戶使用；既滿足客戶需求，也打下穩固的續約基礎。訊連科技透過持續給甜頭的誘因，而且不一次給完，提高用戶的黏著度。

以微軟為例，為了全力推動雲端服務，除了投入大量教育訓練，讓經銷通路了解訂閱制長期帶來的好處，更輔以短期的補貼方案、獎勵措施，讓經銷商願意與微軟一起往銷售雲端服務移動。

對內部員工也需要設計有效的誘因，來引導團隊積極轉變。尤其是採取混合並行的公司，可藉由新的激勵機制，來解決前線人員的抗拒，進而因勢利導，發揮轉型成效。以Openfind為例，由於賣斷與訂閱制同時存在，首先要改變業績獎金制度，才能讓業務人員有動機銷售成交價較低的雲端服務。不僅如此，Openfind為了轉型成訂閱模式，其他部門也配合調整績效指標。例如，維運與客服團隊的績效，需緊密扣合客戶滿意度與續約率；而研發與行銷部門則是聚焦在市場回應速度、新功能使用率等。

Openfind透過全公司的績效誘因重新校準，聚焦在經常性收入的持續成長，帶領團隊追求新客戶成長率，並維繫現有客戶的續約率，以提升用戶終身價值為策略核心，朝向逐步轉型成訂閱制的路上前進。

訂閱制點燃成長引擎

以訂閱制為主的業者，採取以用戶為中心的策略，持續推出滿足使用體驗的新功能。雖然在短期營收可能會受到衝擊，但如果能夠轉型成功，維持良好的續約率與穩定的新客戶成長率，在經常性收入堆疊成長的營收模型下，中長期會成為穩定成長的營收支柱。

訂閱服務要長久成功，取決於持續創造價值的能力。因此，它不僅只是收費模式的改變，更是整個商業模式的顛覆；也因此對於改變的速度與節奏設定，並配合對應的能耐、組織、制度的調整，都深深影響推動訂閱制的成功與否。

而轉型亦非水到渠成，應評估公司所處的現況，挑選適合自己轉型到訂閱制的途徑；謹慎處理轉換後帶來的衝擊，仔細做好配套措施，即有機會享受轉型成功後點燃的成長引擎。

貝萊德：公債保護力大減 增持現金逢低買才是王道

 

公債避險功能大減，緊抱現金更有用？貝萊德(BlackRock)債券部門主管Rick Rieder高呼，利率躺平年代，與其持有公債，不如握有更多現金，才能在市場拉回時進場撿便宜，提高投資報酬。

MarketWatch 21日報導，長期以來，市場一直認為平衡的投資組合需要股債並重，但是Rieder呼籲，投資人與其增持公債，不如增加現金緩衝水位。他說：「你需要更多現金，降落傘的保護力不如以往」。

去年Rieder入主貝萊德的投資配置團隊，旗下部門的資產規模高達2兆美元。他協助管理的旗艦型全球配置基金，今年以來績效逼近20%，表現勝過大盤標普500指數的上漲14%。

3月份美國聯準會(FED)把利率砍至接近零後，短期公債殖利率微乎其微，儘管Rieder未看空明年債市，但是強調殖利率過低，意味持有短債的風險超過報酬。他強調這不是要投資人完全放棄債券，而是現金作為資產組合壓艙石的比重可以提高。傳統上往往拿公債當作資產組合壓艙石、緩和市場波動。

他說長期公債在市場波動時，仍有避險效果，但是持有現金能讓投資人能在市場回檔時隨時進場。當前利率如此之低，未來資產配置的重點是要買到所需股票。他持續看好成長股，相信科技股仍有成長空間。

9月初美股拉回無處躲！公債/黃金/日圓 未發揮保護作用

9月初美股一度回檔，當時公債未發揮太大的保護效果。華爾街日報9月9日報導，投資人害怕股市拉回，大多持有避險資產，以緩和股市跌幅。但是以公債而言，這波拉回潮中，公債沒有太大保護作用。美國10年期公債殖利率維持在0.67%，和一週前差不多。未來聯準會(FED)降息機率不大，倘若股市再現賣壓，公債恐怕不會有太大反應。

眾人熱愛的黃金也一樣，本波跌勢中，黃金和美股齊跌。回顧歷史，2008年全球金融海嘯高峰期、金價未能發光發熱，今年3月股災時，黃金更隨美股走低。黃金比較像是沒有殖利率的長債，如果公債殖利率不動，黃金也不大可能變動。另一傳統避險資產---日圓，也未有太大抗跌功效。9月份美股觸頂以來，日圓兌美元的升值幅度不到0.5%，理由可能是日本投資人持續大買外國資產，壓抑日圓升勢。

美元指數跳高！外媒：葉倫勢將回歸「強勢美元」政策

 

受到英國出現傳染力更強的新冠肺炎(COVID-19)變種病毒株、引發避險需求的帶動，美元指數週一(21日)一度跳升至一週多以來新高，盤中單日升幅寫下六個月以來新高紀錄。外媒直指即將接任財政部長的聯準會(Fed)主席葉倫(Janet Yellen、見圖)可能主張強勢美元、加上英鎊重貶，是美元指數跳漲主因。

彭博社21日報導，葉倫先前雖曾鼓吹美元貶值對出口的好處，但作為財政部長，她勢必得帶領美國回歸「強勢美元」政策，若不這麼做，可能會撼動華爾街。

Jefferies LLC全球外匯主管Brad Bechtel表示，葉倫在Fed任職時，確實可以談論弱勢美元對通膨及出口的益處，但作為財政部長，強勢美元政策乃是傳統立場。

美國前總統小布希(George W. Bush)執政時擔任財政部長的Hank Paulson，12月9日在華爾街日報專欄中就曾寫道，「利率已來到歷史最低點，聯邦債務對GDP的占比則創二戰結束以來新高。債務將隨華盛頓當局資助疫情紓困及振興方案而愈滾愈大。然而，美國債務增多、對市場的吸引力也將日益下滑。世界級的金融體系，無法在難以維繫信用品質的國家中存續。」

Pualson直指，「等到疫情結束後，壓抑日益陡峭的國債累加曲線，乃至關重要的大事。否則，美元終會貶值，而華盛頓當局也將喪失支付帳單的能力。」

MoneyDJ XQ全球贏家系統報價顯示，受到英國出現變種病毒的衝擊，英鎊兌美元21日盤中一度重貶2.31%至1.3187、創12月11日以來盤中新低；尾盤跌幅則收斂至0.24%、來到1.3466。

根據MoneyDJ iQuote報價，追蹤美元兌6種主要貨幣一籃子匯價的ICE美元指數(US Dollar Index，簡稱DXY)21日終場上漲0.19%、收90.09點；盤中最高一度跳升1.2%至91.01點、觸及20日移動平均線(91點)，創12月11日以來盤中新高。Zero Hedge報導，這是6個月以來最大單日升幅(圖見此)。

美元指數週二亞洲盤續升。MarketWatch報價顯示，截至台北時間22日下午1時30分為止，美元指數上漲0.25%、報90.27點。